Ce este producția slabă și cu ce se mănâncă? Lean manufacturing pentru a optimiza procesele și locurile de muncă Ce este tehnologia lean.

Nu-l pierde. Abonați-vă și primiți un link către articol în e-mailul dvs.

Japonia știe multe despre calitatea produselor sale și mulți dintre noi suntem familiarizați cu acest lucru. Dar de unde au o asemenea dorință de a îmbunătăți calitatea mărfurilor lor - este doar o chestiune de mentalitate? Nu este un secret pentru nimeni că japonezii au propriile lor abordări în ceea ce privește managementul. O astfel de abordare va fi discutată în continuare.

Lean manufacturing (săracproducție) este o abordare a managementului unei organizații bazată pe îmbunătățirea calității produselor, reducând în același timp costurile. Pare ceva imposibil, dar practica arată că acest lucru se poate realiza respectând niște reguli.

concept lean manufacturing dezvoltat de inginerul și antreprenorul Toyota Taiichi Ono împreună cu colegul său Shigeo Shingo. Apoi a fost adaptat pentru companiile americane și s-a numit Lean Production. Conceptul presupune implicarea fiecărui angajat al companiei în procesul de optimizare și concentrarea totală pe consumator.

Scopul principal al lean manufacturing este eliminarea continuă a deșeurilor - doar în acest fel putem atinge excelența, reduce costul produsului și crește calitatea acestuia. Sistemul de producție Toyota are termenul muda, ceea ce înseamnă toate pierderile posibile, risipa, gunoiul și costurile.

Există procese de producție care sunt și nu au valoare pentru consumator. Conform conceptului de lean manufacturing, este necesară eliminarea sistematică a proceselor care nu reprezintă valoare (dar adaugă prețuri la produs).

Vestea bună este că orice companie are oportunități enorme de a se îmbunătăți în orice domeniu.

Tipuri de pierderi

Deci care sunt pierderile? Taiichi Ohno a propus șapte, dar li s-au adăugat ulterior încă trei, deși de către cercetători americani în management, iar în final au fost exact zece.

1. Supraproducţie. Prea multe articole sau nu la timp.
2. Aşteptare. Când un produs nefinisat se află în coada de procesare, acesta adaugă valoare produsului.
3. Transport inutil. Trebuie optimizat din punct de vedere al timpului și distanței. Orice transport crește riscul de deteriorare.
4. Etape suplimentare de procesare.
5. Inventar în exces. Stocurile din depozite îngheață profiturile.
6. Mișcări inutile. Aceasta este o pierdere de timp.
7. Eliberarea produselor defecte. Pe lângă costurile financiare, acest lucru afectează și imaginea companiei.
8. Potențialul creativ nerealizat al angajaților.
9. Supraîncărcarea lucrătorilor sau a echipamentelor(muri).
10. Performanța neuniformă a operațiunii(mura).

Aceste zece tipuri de pierderi trebuie reduse la minimum, sau chiar eliminate cu totul (și fără alocarea de resurse financiare). Acest lucru va ajuta la îmbunătățirea calității și la reducerea prețului produsului.

Ce acțiuni nu cresc valoarea pentru consumator, ci cresc prețul? De exemplu, documentele, comanda componentelor, ambalarea și depozitarea, procesarea comenzilor, vânzările și promovarea mărfurilor. Dacă eliminați toate aceste puncte, este posibil să reduceți semnificativ costul de producție. Scopul companiei este reducerea proceselor care nu aduc valoare.

Principiile Lean Manufacturing

Sunt destul de simple, dar necesită mari abilități organizatorice.

• Aflați ce creează valoare pentru clientul final. Multe activități și procese dintr-o organizație sunt complet neimportante pentru consumator, așa că ar trebui eliminate.
• Identificați doar procesele cele mai necesare în producția de produse, eliminați-le pe cele inutile și evitați orice pierderi.
• Asigurarea unui flux continuu de creare a produselor.
• Faceți doar ceea ce are nevoie consumatorul. Cantitatea și produsele de care are nevoie.
• Reduceți acțiunile inutile, luptați pentru excelență.

Instrumente Lean Manufacturing

Există o mulțime de instrumente de producție lean, iar unele sunt foarte specifice unei anumite întreprinderi sau zone de afaceri. Am colectat instrumente universale care se potrivesc oricărei organizații.

• Just in time – vă permite să produceți produse exact la timp și în cantitatea potrivită
• Kanban este un principiu de management just-in-time care ajută la distribuirea uniformă a sarcinilor de lucru între toți lucrătorii.
• Andon este un sistem vizual care permite tuturor angajaților să vadă starea de lucru în producție

Aceste instrumente sunt utilizate în diverse domenii de activitate: construcții, medicină, educație, bancar, logistică, comerț.

Conceptul de lean manufacturing este încă relativ tânăr, dar este în mod constant îmbunătățit. Acesta este unul dintre principiile principale ale kaizen - îmbunătățirea continuă. Prin urmare, nu numai structura organizatorică a organizației este îmbunătățită, ci și abordarea în sine, producția lean în sine. Succesele sale sunt de netăgăduit, motiv pentru care ideile conceptului sunt atât de populare în întreaga lume.

Lean Manufacturing

Lean manufacturing(lean production, lean manufacturing - engleză) sărac- „slăbănog, zvelt, fără grăsime”; în Rusia, se folosește traducerea „slabă”; există, de asemenea, variante „armonioase”, „parțioase”, „economisitor”, în plus, există o variantă cu transliterare - „lin”) - un concept de management bazat pe dorința constantă de a elimina toate tipurile de pierderi. Lean manufacturing presupune implicarea fiecărui angajat în procesul de optimizare a afacerii și focalizarea maximă pe client.

Lean manufacturing este o interpretare a ideilor sistemului de producție Toyota de către cercetătorii americani a fenomenului Toyota.

Aspecte cheie ale Lean Manufacturing

Punctul de plecare al lean manufacturing este valoarea clientului.

Valoare este utilitatea inerentă produsului din punctul de vedere al clientului. Valoarea este creată de producător ca urmare a unei serii de acțiuni succesive.

Inima lean manufacturing este procesul de eliminare a deșeurilor.

Pierderi este orice activitate care consumă resurse, dar nu creează valoare pentru consumator.

Pierderile în japoneză se numesc muda- un cuvânt japonez care înseamnă deșeuri, adică orice activitate care consumă resurse, dar nu creează valoare. De exemplu, consumatorul nu are nevoie ca produsul finit sau piesele acestuia să fie în stoc. Cu toate acestea, cu un sistem de management tradițional, costurile de depozit, precum și toate costurile asociate cu reprelucrarea, defectele și alte costuri indirecte sunt transferate către consumator.

În conformitate cu conceptul de lean manufacturing, toate activitățile unei întreprinderi pot fi clasificate după cum urmează: operațiuni și procese care adaugă valoare consumatorului și operațiuni și procese care nu adaugă valoare consumatorului. Prin urmare, orice lucru care nu aduce un plus de valoare clientului este clasificat drept deșeu și trebuie eliminat.

Tipuri de pierderi

• pierderi din cauza supraproducției;
• pierdere de timp din cauza așteptării;
• pierderi din cauza transportului inutil;
• pierderi datorate pașilor de prelucrare inutile;
• pierderi datorate stocurilor în exces;
• pierderi datorate mișcărilor inutile;
• pierderi datorate eliberării produselor defecte.

Jeffrey Liker, care împreună cu Jim Womack și Daniel Jones a cercetat în mod activ experiența de producție Toyota, a identificat al 8-lea tip de deșeuri în cartea „The Toyota Way”:

• potenţialul creativ nerealizat al angajaţilor.

De asemenea, se obișnuiește să se distingă încă 2 surse de pierderi - muri și mura, care înseamnă „supraîncărcare” și respectiv „denivelare”:

Mura- efectuarea neuniformă a muncii, cum ar fi un program de lucru fluctuant, cauzat nu de fluctuațiile cererii utilizatorului final, ci mai degrabă de natura sistemului de producție sau de un ritm inegal de lucru pentru a finaliza o operațiune, determinând operatorii să se grăbească și apoi să aștepte . În multe cazuri, managerii pot elimina denivelările nivelând planificarea și acordând o atenție deosebită ritmului de lucru.

Muri- suprasolicitarea echipamentelor sau a operatorilor, care apare atunci cand se lucreaza la o viteza sau ritm mai mare si cu un efort mai mare pe o perioada indelungata de timp - fata de sarcina de proiectare (proiectare, standarde de munca).

Principii de bază

Jim Womack și Daniel Jones, în cartea lor Lean: How to Eliminate Waste and Thrive Your Company, prezintă lean manufacturing ca un proces în cinci pași:

1. Determinați valoarea unui anumit produs.
2. Determinați fluxul de valoare pentru acest produs.
3. Asigurați fluxul continuu al fluxului de valoare a produsului.
4. Permiteți consumatorului să tragă produsul.
5. Străduiți-vă pentru excelență.

Alte principii:

• Calitate excelentă (livrare la prima prezentare, sistem zero defecte, detectarea și rezolvarea problemelor la sursă);
• Flexibilitate;
• Stabilirea de relatii pe termen lung cu clientul (prin partajarea riscurilor, costurilor si informatiilor).

Instrumente Lean Manufacturing

Taiichi Ono a scris în lucrarea sa că sistemul de producție Toyota se bazează pe doi „stâlpi” (deseori numiți „stâlpii TPS”): sistemul jidoka și sistemul „just-in-time”.

• Fluxul unitar
• Îngrijirea totală a echipamentelor - sistem Total Productive Maintenance (TPM).
• Poka - jug („protecție împotriva erorilor”, „fool proof”) - o metodă de prevenire a erorilor - un dispozitiv sau o metodă specială din cauza căreia pur și simplu nu pot apărea defectele.

Algoritm de implementare (conform lui Jim Womack)

1. Găsiți un agent de schimbare (aveți nevoie de un lider care să-și asume responsabilitatea);
2. Obține cunoștințele necesare despre sistemul Lean (cunoștințele trebuie obținute dintr-o sursă de încredere);
3. Găsiți sau creați o criză (un motiv bun pentru introducerea Lean este o criză într-o organizație);
4. Harta întregul flux de valoare pentru fiecare familie de produse;
5. Începeți munca în domeniile principale cât mai repede posibil (informațiile despre rezultate ar trebui să fie disponibile personalului organizației);
6. Străduiți-vă să obțineți rezultate imediat;
7. Efectuați îmbunătățiri continue utilizând sistemul Kaizen (treceți de la procesele de creare a valorii din atelier la procesele administrative).

Greșeli tipice la implementarea lean manufacturing

• Neînțelegerea rolului managementului în implementarea unui sistem Lean
• Construirea unui „Sistem” care nu are flexibilitatea necesară
• Începe implementarea nu de la „elementele de bază”
• Locuri de muncă se schimbă, dar obiceiurile nu se schimbă
• Măsurați totul (colectați date), dar reacționați la nimic
• „Analiza paralitică” (analiza nesfârșită a situației, în loc de îmbunătățiri continue)
• Fă fără sprijin

Cultura Lean

Lean manufacturing este imposibilă fără o cultură lean. Principalul lucru în cultura Lean este factorul uman, munca în echipă. Acest lucru este susținut în mare măsură de inteligența emoțională (EQ) a angajaților. Cultura Lean corespunde, de asemenea, unei anumite culturi corporative.

Eficienţă

În general, utilizarea principiilor lean manufacturing poate avea efecte semnificative. Prof. O. S. Vikhansky susține că utilizarea instrumentelor și metodelor lean manufacturing face posibilă obținerea unei creșteri semnificative a eficienței întreprinderii, a productivității muncii, îmbunătățirea calității produselor și creșterea competitivității fără investiții de capital semnificative.

Poveste

Părintele manufacturii slabe este considerat a fi Taiichi Ohno, care a început să lucreze la Toyota Motor Corporation în 1943, integrând cele mai bune practici mondiale. La mijlocul anilor 1950, a început să construiască un sistem special de organizare a producției numit Toyota Production System sau Toyota Production System (TPS).

Sistemul Toyota a devenit cunoscut în interpretarea occidentală ca producție Lean, Lean manufacturing, Lean. Termenul lean a fost propus de John Krafcik, unul dintre consultanții americani.

O contribuție semnificativă la dezvoltarea teoriei lean manufacturing a avut-o colegul și asistentul lui Taiichi Ono, Shigeo Shingo, care, printre altele, a creat metoda SMED.

Ideile de lean manufacturing au fost exprimate de Henry Ford, dar ele nu au fost acceptate de afaceri, deoarece erau semnificativ înaintea timpului lor.

Primul difuzor al filozofiei Kaizen în întreaga lume a fost Masaaki Imai. Prima sa carte, Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success, a fost publicată în 1986 și tradusă în 20 de limbi.

Conceptul de lean manufacturing a fost aplicat pentru prima dată industriilor de producție discrete, în special industria auto. Conceptul a fost apoi adaptat la condiții de producție continuă. Treptat, ideile slabe au mers dincolo de producție, iar conceptul a început să fie aplicat în comerț, servicii, utilități, asistență medicală (inclusiv farmacii), forţelor armateși sectorul public.

În multe țări, răspândirea lean manufacturing este sprijin guvernamental. Într-o perioadă de concurență intensă și de criză în creștere, întreprinderile din întreaga lume nu au altă cale decât, folosind cele mai bune tehnologii de management din lume, să creeze produse și servicii care să satisfacă maxim clienții din punct de vedere al calității și prețului.

Internațional și regulat conferințe regionale. Una dintre cele mai mari platforme pentru schimbul de bune practici în producția lean din Rusia este Forumurile Lean din Rusia (din 2011 - Forumul rus „Dezvoltarea sistemelor de producție”), care au loc anual din 2006.

Exemple de utilizare

Lean card. Implementarea conceptului de producție lean în Rusia este prezentată pe harta Lean - prima hartă de producție lean din lume. Harta Lean creată de ICSI și Blogul Leaninfo.ru identifică întreprinderile care, conform informațiilor disponibile, folosesc instrumente de producție lean, precum și oameni lean - adică oameni care sunt celebri, au experiență semnificativă în producția lean și sunt activi în răspândirea ideilor slabe. Harta este actualizată în mod constant, în principal datorită informațiilor utilizatorului. La cerere cu confirmare, puteți marca pe hartă orice organizație care folosește metode lean manufacturing.

Cele mai mari companii din lume folosesc cu succes experiența Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (SUA), Porsche (Germania), Instrument Rand (Rusia) și multe altele.

Logistică slabă (Logistica Lin). Sinteza conceptelor de logistică și lean a făcut posibilă crearea unui sistem de tragere care reunește toate firmele și întreprinderile implicate în fluxul valoric, în care are loc reaprovizionarea parțială a stocurilor în loturi mici. Logistica Lean folosește principiul Total Logistics Cost (TLC).

Lean manufacturing în medicină.. Conform estimărilor experților, aproximativ 50% din timpul personalului medical nu este alocat direct pacientului. Va exista o tranziție către medicina personalizată, în care pacientul primește ajutor „la momentul potrivit și la locul potrivit”. Institutii medicale trebuie amplasat astfel încât pacientul să nu fie nevoit să piardă timpul în numeroase călătorii și să aștepte în alte locuri. Acum, acest lucru duce la cheltuieli financiare semnificative pentru pacienți și la o scădere a eficacității tratamentului. În 2006, la inițiativa Lean Enterprise Academy (Marea Britanie), a avut loc prima conferință a UE privind problema introducerii Lean-ului în sectorul sănătății.

Poștă slabă. În Departamentul Poștal Danez, ca parte a Lean Manufacturing, a fost realizată o standardizare pe scară largă a tuturor serviciilor oferite pentru a crește productivitatea muncii și a accelera expedierile poștale. Pentru identificarea și controlul serviciilor poștale au fost introduse „hărți pentru crearea continuă a valorii acestora”. A fost dezvoltat și implementat un sistem eficient de motivare pentru angajații poștale.

Birou Lean. Metodele lean manufacturing sunt din ce în ce mai folosite nu numai în producție, ci și în birouri (lean office), precum și în autoritățile locale și centrale administratia publica.

Lean House. Utilizarea tehnologiei slabe în viața de zi cu zi face posibilă realizarea vieții ecologice și reducerea costurilor energetice la un nivel minim. Casa pasivă este un exemplu tipic de viață slabă. O casă pasivă, sau mai degrabă o casă eficientă energetic, este o casă în care costurile de încălzire reprezintă aproximativ 10% din consumul normal de energie, ceea ce o face practic independentă din punct de vedere energetic. Pierderea de căldură a unei case pasive este mai mică de 15 W. oră/m² pe an (pentru comparație, într-o casă veche există 300 W.oră/m² pe an), iar nevoia de încălzire minoră a casei apare doar la temperaturi exterioare negative. La temperaturi sub minus 20, o casă pasivă se răcește cu 1 grad pe zi.

Aspecte negative ale lean manufacturing

De asemenea, trebuie menționat că implementarea lean manufacturing are și anumite aspecte negative. În practică, destul număr mare companiile care practică lean manufacturing, după Toyota, folosesc pe scară largă așa-numita forță de muncă. lucrători temporari cu contracte pe termen scurt, care pot fi concediați cu ușurință în cazul în care volumele de producție scad. De exemplu, în 2004, Toyota a angajat 65.000 de lucrători permanenți și 10.000 de lucrători temporari.

Vezi de asemenea

• Toyota: 14 principii de a face afaceri
• Lean Design

Note

Literatură

• Womack James P., Jones Daniel T. Lean manufacturing. Cum să scapi de pierderi și să obții prosperitate pentru compania ta. - M.,: „Editura Alpina”, 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Womack James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. Mașina care a schimbat lumea. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Golokteev K., Matveev I. Managementul producției: instrumente care funcționează., Sankt Petersburg. : Peter, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Taiichi Ono. Sistemul de producție Toyota: Îndepărtarea de la producția de masă. - M: Editura ICSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• Shigeo Shingo. Studiul sistemului de producție Toyota din punct de vedere al organizării producției. - M: ICSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• Pascal Dennis. Sirtaki în japoneză: despre sistemul de producție Toyota și mai multe ISBN 978-5-903148-04-2
• Yasuhiro Monden. Sistem de management Toyota. - M. Editura ICSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• Precum Jeffrey. Tao-ul Toyota: 14 principii de management ale companiei lider din lume - M.,: Alpina Publisher, 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• L-a zguduit pe John, Rother Michael. Învață să vezi procesele de afaceri: Practica cartografierii fluxului de valoare (ediția a 2-a). - M.,: „Editura Alpina”, 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• George L. Michael. Lean + Six Sigma. Combinând calitatea Six Sigma cu viteza Lean. - M: Editura Alpina, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Mary Poppendieck, Tom Poppendieck. Producție de software Lean: de la idee la profit. - M.: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Mark Graban. Spitale Lean: Îmbunătățirea calității, siguranța pacienților și satisfacția angajaților (engleză) ISBN 978-1-4200-8380-4

Legături

Resurse specializate:

• Vestnik Lin - Ziar și revistă online despre lean manufacturing
• Lean manufacturing și tehnologii lean - Totul despre instrumentele de lean manufacturing, filozofia Kaizen, experiență și perspective pentru Lean în Rusia
• Cărți despre lean manufacturing - Editura ICSI
• Blog „Kaizen” - materiale despre producția slabă
• Un blog practic despre Lean Manufacturing și îmbunătățirea continuă
• Cursuri de perfecţionare de stat în domeniul lean manufacturing

Educaţie:

• Russian Lean School - un complex de servicii educaționale, inclusiv cursuri de certificare, suplimentare învăţământul profesional, tururi kaizen, traininguri și seminarii ale experților de top străini și ruși. Organizarea si desfasurarea excursiilor
• MBA-Sisteme de producție - Programul MBA-Sisteme de producție la Școala Superioară de Afaceri a Universității de Stat din Moscova, numită după M.V. diploma de stat
• Grupul de companii Orgprom este un furnizor de top din Rusia, oferind o gamă completă de servicii pentru dezvoltarea lean manufacturing.
• - Institutul de Lean-Practice. diploma de stat
• Certificare Lean și ISO - Relația dintre sistemele ISO și Lean.

Sindicate, mișcări sociale, organizații publice:

• Mișcarea publică interregională „Lin-forum. Lean Manufacturing Professionals” – reunește eforturile tuturor pasionaților de lean manufacturing. Are peste 900 de membri

Articole și materiale importante:

• Îmbunătățirea Lean și echilibrarea managementului

Introducerea și îmbunătățirea sistemului de producție de către întreprinderile rusești nu provine din imitație oarbă companii străine, dar cu scopul de a obține rezultatele financiare și economice specifice necesare folosind metode neinvestiționale.

ÎN momentul prezentÎn țările din întreaga lume, evoluția instrumentelor, tehnicilor, abordărilor, conceptelor, filozofiilor a dus la o diversitate semnificativă de tipuri de sisteme de producție. Cele mai promițătoare sisteme sunt demonstrate de organizațiile japoneze, occidentale și americane. Locul central printre ele este ocupat de un sistem de producție care a câștigat relativ recent popularitate în întreaga lume - conceptul de Lean Production, care tradus în rusă înseamnă „Lean Production”. În literatura internă și străină, se găsesc și numele Lean și TPS (abreviere pentru Toyota Production System).

Lean manufacturing este înțeles ca un set de abordări, metode și instrumente care vizează reducerea tuturor costurilor și pierderilor și creșterea productivității muncii.

În aproape toate industriile din țările avansate, conceptul de Lean Manufacturing este recunoscut ca o strategie pentru câștigarea leadership-ului pe piață și dezvoltarea industrială. TPS a început să fie implementat în întreprinderile rusești abia în ultimii ani. Dar acele companii care au început să implementeze un sistem de producție lean au obținut deja rezultate reale tangibile în activitățile lor.

Istoria creării sistemului de producție Toyota a început în anii 50 ai secolului XX în Japonia. Timp de 30 de ani, Tayoti Ohno și asociatul său Shigeo Shingu au creat, dezvoltat și îmbunătățit metode de creștere a eficienței la uzina Toyota, au studiat și sistematizat abilitățile și cunoștințele existente anterior în managementul producției. Pe baza evoluțiilor, sistemul de producție TPS a fost creat în cele din urmă de Tayoti Ohno. Construit pe principiile managementului costurilor țintă, sistemul a obținut rezultate remarcabile în reducerea costului de producție a mașinilor. Ulterior, acest sistem a început să fie studiat și implementat în America, apoi în Europa de Vest și în ultimii aniîn Rusia.

Baza conceptului Lean manufacturing este reducerea sistematică a costurilor și diverse tipuri pierderi pentru întreprindere în ansamblu, precum și o reducere a nivelului prețurilor fără a compromite profiturile. Acest lucru se realizează prin îmbunătățirea proprietăților de consum și a calității produselor produse într-o perioadă mai scurtă de timp. Toate acestea măresc competitivitatea nu numai a produsului vândut, ci și a întreprinderii în ansamblu.

Există multe metode în conceptul de Lean Manufacturing. Cele mai cunoscute sunt următoarele:

1) Sistem 5S - tehnologie pentru crearea unui loc de muncă eficient;

2) kaizen - îmbunătățire continuă;

3) Sistem Just-in-Time - „just-in-time”;

4) Sistem SMED - schimbare rapidă a echipamentelor;

5) kanban etc.

Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre metodele sistemului de producție lean.

Implementarea unui sistem de producție lean ar trebui să înceapă cu metodologia 5S. Această metodă presupune organizarea locului de muncă (spațiului), ținând cont de crearea condițiilor optime, menținerea curățeniei, îngrijirii, ordinii, economisirea energiei și a timpului. Numai în astfel de condiții este posibil să se producă produse fără defecte care să îndeplinească toate cerințele consumatorilor. Implementarea metodologiei 5S presupune parcurgerea a 5 pași:

Pasul 1. Seiri - sortarea și eliminarea elementelor inutile. În această etapă, toate elementele de pe desktop sunt împărțite în necesare și inutile. Apoi sunt eliminate lucrurile inutile, ceea ce duce la locul de munca la siguranță și la îmbunătățirea culturii.

Pasul 2. Seiton - menținerea ordinii, autoorganizarea, stabilirea locului său pentru fiecare articol. Lucrurile ar trebui plasate pe desktop, astfel încât să fie ușor accesibile.

Pasul 3. Seiso - curățarea sistematică a locului de muncă, menținerea curățeniei, curățarea temeinică a echipamentelor.

Pasul 4. Seiketsu - standardizați procesul, adică consolidând în scris cei trei pași anteriori. Crearea de documente privind întreținerea echipamentelor, reglementări de siguranță și altele.

Pasul 5. Shitsuke - îmbunătățirea disciplinei și ordinii. Întreținerea locului de muncă trebuie să fie în conformitate cu standardele stabilite de companie, care ar trebui îmbunătățite în mod constant.

A doua metodă este kaizen (tradus din japoneză „kai” - schimbare și „zen” - bine) - îmbunătățirea continuă treptată a tuturor proceselor de afaceri, realizată în mod continuu zi de zi și de toți angajații întreprinderii. Astfel, schimbarea nu se realizează indivizii la o anumită oră și toate în fiecare zi. Astfel de schimbări pot fi realizate prin, de exemplu, organizarea locului de muncă care reduce

timpul de căutare a sculelor și a materialului, sau, prin îmbunătățirea funcționării echipamentelor, întreținerea acestuia, reducerea numărului de avarii etc. Lista de îmbunătățiri poate fi continuată la nesfârșit, principalul lucru este că îmbunătățirile apar în fiecare zi de către fiecare lucrător, astfel producția va deveni mai bună, munca angajaților va fi eficientă și sigură.

Esența sistemului Just-in-Time (din engleză „just in time”) este următoarea: procesul de mutare a produselor în producție și livrare de la furnizorii de materiale, resurse și materii prime are loc exact la timp. Loturile ajung pentru procesare exact atunci când lotul anterior este finalizat, astfel încât nu există timp de nefuncționare pentru lucrători sau de așteptare ca piesele să fie procesate.

Sistemul SMED este procesul de reconfigurare a echipamentelor pentru cea mai scurtă perioadă de timp, astfel încât să nu afecteze deloc viteza de lucru.

Folosind metodele enumerate ale sistemului de producție slab la întreprinderile autohtone, este necesar să rețineți că baza acestui sistem este combinarea lor organică simultană în cadrul conceptului principal, filozofia. Prin urmare, atunci când implementați Sistemul de producție Toyota, nu ar trebui să copiați orbește experiența unei alte organizații, scoțând instrumentele individuale ale sistemului din context. Ceea ce este nevoie aici, în primul rând, este ideea în sine, filozofia.

Nu există reguli și abordări uniforme pentru introducerea lean manufacturing în întreprinderi, totul depinde de specificul companiei în sine. Cu toate acestea, unii specialiști în management încearcă să dezvolte algoritmi unici, secvențe de utilizare

Lean Production. De exemplu, președinte și fondator al Lean Enterprise Institute

James Womack a creat următorul algoritm de implementare:

1) găsirea unui agent de schimbare. De obicei este un manager-lider activ, de la care provine principala inițiativă;

2) obținerea cunoștințelor necesare despre sistemul de producție lean;

3) constatarea sau crearea unei crize;

4) construirea unei hărți a fluxurilor de valoare în scopul identificării ulterioare a pierderilor și eliminării acestora;

5) implementarea lucrărilor în principalele zone planificate;

6) dorinta de a obtine imediat rezultate;

7) realizarea de îmbunătățiri continue conform sistemului Kaizen.

După cum puteți vedea, algoritmul listează acțiuni și recomandări într-o manieră destul de simplificată, ceea ce demonstrează încă o dată specificul implementării unui sistem de producție lean într-o întreprindere. Managerii trebuie să își actualizeze în mod intuitiv sistemele de producție la un sistem de producție lean. Cu toate acestea, este de remarcat faptul că, dacă acest lucru se va realiza, compania va experimenta schimbări semnificative în activitățile sale.

De exemplu, fabrica de automobile KamAZ a început să urmeze principiile sistemului de producție slabă destul de recent, din 2005. Compania are manageri special instruiți care au susținut peste 50 de proiecte de îmbunătățire a ciclului tehnologic de producție și care acum predau acest lucru subordonaților lor. Urmând metodele TPS, au început să fie efectuate diverse modificări și upgrade-uri. De exemplu, nouă mașini inutile (cu productivitate foarte scăzută și defecțiuni frecvente) au fost identificate și îndepărtate în atelierul de matrițe al KamAZinstrumentspetsmash OJSC, reducând astfel de trei ori numărul de opriri neprogramate ale tuturor echipamentelor. În plus, se lucrează la optimizarea utilizării terenului care se află în bilanţul întreprinderii (aproximativ 1900 de hectare).

Spațiul nefolosit este planificat să fie închiriat sau vândut, aducând astfel profit în locul costurilor de întreținere.

Astfel, dintre toate sistemele de producție existente, cel mai de succes și promițător este sistemul japonez al companiei Toyota - Toyota Production System (TPS), sau sistemul de producție lean, creat în anii 50 ai secolului trecut și modernizat în peste treizeci de ani de Tayochi. Ohno. Include multe instrumente și metode de îmbunătățire a procesului de producție și a întregii întreprinderi în ansamblu. Acestea includ în primul rând metode precum sistemul 5S, Kaizen, Kanban, SMED, Just-in-Time. Doar utilizarea lor în comun bazată pe ideea principală a sistemului va permite întreprinderii să obțină rezultatele dorite. Nu există o abordare unică a implementării sale, cu toate acestea, unii experți încearcă să dezvolte algoritmi care sunt adesea doar de natură generală și, prin urmare, companiile trebuie să implementeze sistemul intuitiv, „prin atingere”, prin încercare și eroare.

După ce au examinat caracteristicile implementării unui sistem de producție lean la întreprinderile rusești, s-a constatat că, pentru a crește competitivitatea, companiile trebuie să introducă, să schimbe sau să-și îmbunătățească sistemele de producție. Cu toate acestea, acesta este un proces destul de intensiv în muncă, care provoacă dificultăți pentru majoritatea organizațiilor. În plus, astăzi există o serie de factori externi și interni care împiedică crearea unui sistem eficient. De exemplu, lipsa de informații, lipsa specialiștilor calificați, situația economică dificilă din țară. În ciuda acestui fapt, în ultimii ani, dezvoltarea conceptului de sisteme de producție, în special sistemul de producție lean, a câștigat popularitate. TPS este implementat cu succes la KamAZ, GAZ, Rusal și altele. Ei folosesc în activitățile lor un set de metode de sistem de producție lean, precum kaizen, sistemul 5S, kanban, just in time, schimbarea rapidă a echipamentelor și altele. Și, cel mai important, sistemele lor de producție sunt construite pe o singură filozofie dezvoltată individual, care este punctul principal în implementarea unui sistem de producție lean. Utilizarea unui sistem de producție eficient va reduce semnificativ costurile, va crește productivitatea muncii, va îmbunătăți procesul de producție, va obține performanțe financiare ridicate, va crește competitivitatea întreprinderii și va realiza multe alte schimbări calitative și cantitative.

calculul costurilor slabe

Lean este un mod întreg de a gândi. O mentalitate care vă optimizează fluxul de lucru. El folosește principii și instrumente de funcționare pentru aceasta.

Lean manufacturing sau Lean provine din sistemul de producție al fabricilor Toyota. Cercetătorii americani au interpretat câteva dintre ideile lui Taichi Ohno și au găsit sistemul pe care l-a creat potrivit nu numai pentru industria auto, ci și pentru orice alte domenii.

Baza conceptului de lean manufacturing este reducerea deșeurilor. Orice lucru care nu adaugă valoare produsului este considerat o pierdere. Pentru a reduce costurile, procesul de lucru este optimizat pe cât posibil și simplificat acolo unde este necesar. O altă parte importantă a Lean este căutarea constantă a excelenței.

Tipuri de pierderi

Risipirea și munca pentru a le reduce sunt o parte importantă a acestei mentalități. Creatorii lean manufacturing identifică șapte tipuri de deșeuri. Ele pot fi numite diferit în diferite surse.

1. Lucrare parțial finalizată. Când un produs sau o componentă nu este complet finalizată, nu are nicio utilitate sau valoare. Aceasta înseamnă că au fost irosite resurse și timp.
2. Pași sau procese suplimentare. Acestea sunt procese care necesită timp și efort, dar nu fac produsul mai scump. Un astfel de proces ar putea fi, de exemplu, redactarea de rapoarte.
3. Funcții inutile sau supraproducție. O nouă opțiune sau funcționalitate poate fi utilă, dar dacă clientul nu are nevoie de ea, atunci nu va afecta prețul produsului.
4. Multitasking și deplasare. Fiecare angajat și echipa în ansamblu lucrează cât mai eficient posibil la o singură sarcină. Cu cât sunt efectuate mai multe sarcini simultan, cu atât eficiența muncii este mai mică.
5. Aşteptare. Timp de lucru pierdut deoarece procesul s-ar fi oprit sau s-ar fi încetinit în alte etape.
6. Transport sau deplasare. Atunci când lucrătorii sunt departe unul de celălalt, sau procesul de asamblare/lucru în sine este prelungit, timpul de comunicare sau deplasare a pieselor produsului prin etapele de producție crește.
7. Defecte. Produsele defecte au valoare scăzută sau obligă echipa să piardă timpul reparând defectele.

Surse de pierderi

Există, de asemenea, trei tipuri sau surse de pierderi.

• Muda- inutilitate, redundanță, risipă. Acestea sunt pierderile descrise mai sus.
• Moore- denivelări, lipsă de ritm. Costuri care decurg din programări intermitente și producție neuniformă.
• Muri- nerezonabil, suprasolicitare. Volumul de muncă excesiv pentru angajați, ceea ce îi face mai puțin eficienți pe termen lung.

Principii lean

Lean manufacturing conține mai multe principii și o serie de valori. Valorile joacă probabil un rol mai mare aici, deoarece reflectă și explică întregul concept.

• Eliminarea pierderilor.
• Întărirea învățării.
• Luarea deciziilor în ultimul moment crucial.
• Reduceți timpii de întârziere.
• Respect pentru echipă și lucrează la eficacitatea acesteia.
• Integritatea și calitatea produsului.
• Văzând imaginea de ansamblu.

Principiile sunt atingerea calității maxime și eliminarea costurilor. Există cinci etape ale implementării lor.

1. Determinarea valorii produsului.<
2. Definirea fluxului valoric.
3. Asigurarea fluxului continuu al acestui curent.
4. Permiterea consumatorului să tragă produsul.
5. Luptă pentru excelență.

Instrumente

Lean oferă o gamă largă de instrumente. Unele instrumente reglementează schimbarea echipamentelor, altele organizează locul de muncă, iar altele analizează rezultatele muncii. Interesant este că majoritatea instrumentelor sunt aplicabile în diferite domenii de producție. Iată câteva dintre ele.

Harta fluxului valoric

O hartă a fluxului de valoare este o diagramă care ilustrează mișcarea unui produs sau funcționalitatea lui specifică prin etape.

Fiecare etapă este evidențiată într-un dreptunghi și conectată printr-o săgeată la următoarea. Sub lanțul de dreptunghiuri este descris timpul petrecut de produs în fiecare dintre ele și petrecut deplasându-se între ele. Pe baza hărții fluxului de timp, este ușor de calculat ce etape durează mai mult, precum și câte ore sau zile sunt petrecute în așteptare sau în tranziție.

5 „De ce?”

Cinci De ce? - metoda de rezolvare a unei probleme. Vă permite să ajungeți la cauza principală a problemelor sau pierderilor. Acest lucru se realizează printr-o serie de cinci întrebări „De ce?”. atunci când este detectată o problemă. După aceasta, soluția devine de obicei mult mai evidentă.

5S

5S este, de asemenea, unul dintre instrumentele lean care vizează îmbunătățirea organizării locului de muncă. Constă, după cum ați putea ghici, din cinci componente sau pași (5 pași).

• Sortarea este împărțirea tuturor articolelor în necesare și inutile, scăpând de acestea din urmă.
• Menținerea ordinii înseamnă organizarea depozitării lucrurilor necesare în așa fel încât să poată fi ușor accesate.
• Menținerea curată - curățarea regulată a locului de muncă.
• Standardizare - elaborarea standardelor pentru cele trei etape de mai sus.
• Îmbunătățire - menținerea standardelor stabilite și îmbunătățirea acestora.

Aplicarea Lean

Lean manufacturing este cel mai avantajos de implementat în industriile de producție. Aici Lean vă permite să economisiți serios și să reduceți costurile. Modul de gândire și instrumentele sunt convenabile de introdus atât în ​​cadrul întreprinderii, cât și în echipele mici. În industria software, a fost creată chiar și dezvoltarea software lean - o metodologie care utilizează conceptul Lean și principiile acestuia.

Utilizarea pe scară largă a tehnologiilor lean manufacturing a fost pionierată de Toyota. Urmând exemplul ei, multe companii mari, în timpul diferitelor crize, au început să caute modalități de reducere a costurilor și au venit la Lean. Acum 2/3 dintre companiile din SUA aderă la principiile sale. Parțial și pentru că statul a asistat la diseminarea metodelor.

În Rusia, nu multe companii doresc să-și organizeze procesul de lucru folosind filozofie. Cu toate acestea, marile companii trec treptat la noi metode de producție. Căile Ferate Ruse, KAMAZ, Irkut și Rosatom au implementat cu succes Lean și au obținut rezultate bune datorită acestuia.

Literatura despre Lean

S-a scris o mulțime de literatură diferită despre manufacturarea slabă, precum și despre metodologiile flexibile. Trei cărți care te vor ajuta să înțelegi Lean-ul și să îl aplici.

1. „Lean Manufacturing: Cum să eliminați deșeurile și să vă faceți compania să prospere”, James P. Womack, Daniel Jones.

2. „Toyota Production System”, Taiichi Ohno.

3. „Producție fără pierderi pentru muncitori.”

4. „Afacere de la zero. Lean Startup, Eric Ries.

citire

Lean manufacturing, sau lean production, este implementată cu încredere de multe întreprinderi rusești. În 2017, au fost publicate o serie de standarde GOST privind manufacturarea slabă, dar nu toți specialiștii sunt familiarizați cu acest concept. Pentru tinerii profesioniști și companiile care caută modalitatea optimă de creștere a eficienței, materialul poate deveni un ghid către lumea producției slabe.

2 8 15/11/2018

Cum a început totul: de la criză la concept

Istoria lean manufacturing a început odată cu criza de la Toyota. În anii 50 ai secolului XX, o criză financiară a făcut ravagii în Japonia postbelică. A fost asociată cu epuizarea resurselor financiare și de producție. Singura modalitate prin care companiile pot supraviețui a fost să îmbunătățească calitatea produselor, reducând în același timp costurile.

În acest moment, Taiichi Ohno, precursorul conceptului de manufactură lean, a devenit directorul executiv al uzinei Toyota Motor. El a inventat și implementat un sistem de producție unic, care mai târziu a devenit cunoscut sub numele de Toyota Production System (TPS). S-a bazat pe identificarea activităților care au adăugat valoare clientului și au redus deșeurile. Din acel moment a început epoca de aur a Toyota, care a intrat cu succes pe piața mondială, captivând consumatorii prin raportul preț-calitate al mașinilor sale.

La începutul anilor 80, mașinile Toyota au apărut pe piața din SUA. Aceștia au devenit în mod neașteptat rapid populari, furând o mare parte din cota de piață de la cei trei mari producători auto din SUA. După aceasta, un grup de oameni de știință americani condus de James P. Womack și Daniel T. Jones a plecat în Japonia la uzina Toyota. Ca rezultat al cercetărilor lor asupra sistemului de producție Toyota, ei au formulat conceptul de manufactură lean și l-au conturat în cărțile lor, care au devenit mai târziu bestselleruri.

Deși conceptele de lean production și TPS se bazează pe Toyota Production System și principiile lor sunt foarte asemănătoare, unii experți le disting după cum urmează: TPS este calea unei anumite companii, care este unică, iar lean production este un set de metode, instrumente, mecanisme și filozofie care se bazează pe această experiență și pot fi implementate în alte industrii

8 tipuri de pierderi

Taiichi Ohno a susținut lupta împotriva deșeurilor (muda), adică reducerea oricărei activități care consumă resurse, dar nu adaugă valoare consumatorului final. Pentru a face acest lucru, mai întâi trebuie să identificați activitățile care adaugă valoare. Și nu este întotdeauna ușor. Și costurile altor operațiuni ar trebui să fie reduse la minimum.

Să ne uităm la un exemplu de vopsire a unui gard. Un muncitor ia vopsea si o pensula din depozit, se duce la gard, scufunda pensula in vopsea, o trece peste gard de mai multe ori, repeta ciclul, curata periodic pensula, la sfarsitul turei de lucru ia materialele rămase la depozit, iar șeful lui verifică lucrarea. Dintre toate operațiunile descrise, doar perierea gardului aduce un plus de valoare consumatorilor.

Taiichi Ohno a identificat șapte grupuri principale de pierderi. Al optulea grup a fost formulat de Jeffrey Liker. Acest tip de deșeuri a devenit, de asemenea, canonic în lean manufacturing. Vorbim despre următoarele tipuri:

1. Supraproducţie. Motivele pierderilor din acest grup sunt fondurile retrase din circulație ale organizației, costul închirierii depozitelor și salariile personalului responsabil.
2. Așteptând la rând. Principalele surse ale acestui tip de pierdere sunt asociate cu timpul de nefuncționare a echipamentelor și a personalului care așteaptă livrarea componentelor necesare.
3. Transport. Acestea sunt pierderi asociate costului deplasării excesive a produsului atât în ​​producție în sine, cât și de la furnizori/consumatori (uzura echipamentelor de transport, costuri logistice, defecte rezultate din transport).
4. Procese de producție care nu creează valoare adăugată. Acestea sunt costuri asociate, de exemplu, cu adăugarea de funcții la un produs de care consumatorul final nu are nevoie (un frigider cu ecran încorporat), sau efectuarea de operațiuni tehnice care nu adaugă valoare consumatorului.
5. Inventar în exces. Acest tip de pierdere este asociat cu costurile de închiriere a depozitelor pentru depozitarea produselor, cu salariile personalului responsabil și cu riscul depășirii termenului de valabilitate al stocurilor.
6. Mișcări suplimentare. În acest caz, pierderile apar din cauza faptului că angajatul pierde timpul cu mișcări inutile în spațiul de lucru, căutând instrumentele necesare etc. În unele zone de producție, pierderea de timp poate fi de până la 20%.
7. Pierderi legate de calitate. Acest tip de pierdere include pierderi pentru corectarea defectelor, eliminarea defectelor ireparabile și verificări inutile ale calității produselor.
8. Pierderi din potențialul creativ nerealizat al angajaților. Ele sunt asociate cu faptul că angajatul efectuează tipuri de muncă care nu sunt tipice pentru el sau face ceva pentru care nu are capacitatea sau interesul. Aceste pierderi se datorează cel mai adesea lipsei unui instrument pentru căutarea și susținerea inițiativelor de producție ale angajaților.

Principala modalitate de a combate pierderile, conform conceptului de lean manufacturing, sunt principiile producției pull și Just in time.

Principiul producției pull presupune că comanda pentru fiecare etapă de producție provine din secțiunea ulterioară a procesului de producție (consumator intern), iar totul începe cu un studiu amănunțit al nevoilor și preferințelor consumatorului final (consumator extern - client) . Însă într-un mediu de producție pe scară largă, acest lucru este extrem de greu de realizat, așa că semnalul de ieșire este transmis de o echipă de specialiști în marketing care monitorizează prompt și continuu situația de pe piață. Acest lucru evită pierderile din supraproducție.

Principiul Just in time presupune că sistemul de planificare și organizare al companiei este construit în așa fel încât toate elementele necesare să intre în procesul de producție la momentul potrivit și în cantitatea necesară. Acest principiu presupune, de asemenea, o producție fără defecte, deoarece un defect poate distruge întregul sistem de planificare clar.

O gamă largă de metode sunt folosite pentru a implementa conceptul de manufactură lean.

5S

Aceasta este probabil cea mai populară metodă de producție lean. Esența sa constă în organizarea rațională și eficientă a spațiului de lucru. Acesta are drept scop combaterea pierderilor care apar ca urmare a căutării instrumentului potrivit, precum și ca urmare a defectelor datorate echipamentelor defecte sau a locului de muncă necurat al unui angajat. În acest sistem, spațiul de lucru este considerat atât locul de muncă individual al unui angajat individual (de la director până la curățenie), cât și spațiile de producție în ansamblu.

Metoda 5S se bazează pe respectarea a cinci principii de bază

Seiri – sortare

Este necesar să împărțiți toate obiectele din spațiul de lucru în grupuri:

• întotdeauna necesar: amplasat în spațiul de lucru;
• uneori necesar: scos din spațiul de lucru, dar rămâne la îndemână;
• inutil: ar trebui eliminat.

Ideea principală a acestui principiu: cu cât sunt mai puține lucruri care ne înconjoară, cu atât este mai ușor să lucrăm.

Seiton – menținerea ordinii

Fiecare element și instrument trebuie să aibă propriul loc specific. Această ordine trebuie menținută. Alegerea locației pentru instrumente trebuie făcută rațional:

• un lucru care este folosit constant, este întotdeauna la îndemână;
• lucrurile care sunt rareori necesare nu ar trebui să interfereze cu angajatul.

Cel mai adesea, atunci când implementați 5S, contururile lucrurilor sunt desenate chiar la locul de muncă, iar angajații serviciilor de calitate auditează în mod regulat locul de muncă.

Acesta este cel mai înțeles principiu al metodei 5S. Praful și murdăria provoacă defecte și pierderi și, prin urmare, afectează eficiența și costul. În cele mai multe cazuri, acest principiu este interpretat ca o curățare regulată nu numai a spațiilor, ci și a locului de muncă. Cu toate acestea, există două nuanțe.

1. Nu numai curățenia, ci și angajatul însuși este responsabil pentru curățarea locului de muncă.
2. Producția trebuie aranjată astfel încât să existe cât mai puține gunoi și deșeuri, iar acestea trebuie să fie localizate.

Shisuske – standardizare

Fiecare angajat ar trebui să aibă la îndemână instrucțiuni vizuale pentru activitățile sale. Ele trebuie să fie minimizate, înțelese și vizualizate. Inspecțiile standardizate ale echipamentelor de proces din spațiul de lucru sunt efectuate în mod regulat.

Seiketsu – îmbunătățire

Pentru existența unui sistem 5S, este necesar nu numai sprijinirea mecanismelor deja dezvoltate, ci și îmbunătățirea lor constantă. Ciclul de producție nu stă pe loc, companiile se schimbă, iar mecanismele 5S trebuie să se schimbe odată cu ele.

În prezent, a apărut sistemul 6S. Se deosebește de metoda 5S în interpretarea ultimului S. În 5S ultimul punct este îmbunătățirea, iar în 6S este disciplina și obișnuința.

Standardizare

Această metodă presupune crearea de instrucțiuni vizuale pentru angajați care descriu principalele procese de producție. Instrucțiunile trebuie să reglementeze toate operațiunile efectuate de angajat cât mai scurt, clar și clar posibil.

Lungimea maximă a instrucțiunilor trebuie să fie de 3 pagini, de preferință mai puțin de una. Este recomandabil să folosiți instrucțiuni cu vizualizare maximă. Exemple bune ale acestei abordări sunt, de exemplu, instrucțiunile de asamblare a mobilierului IKEA, instrucțiunile de siguranță a muncii Artis și regulile de asamblare LEGO.

Pe lângă instrucțiunile de lucru, organizația trebuie să descrie toate procesele pe scurt și clar. În acest scop, se folosesc de obicei diagramele bloc.

Toate instrucțiunile trebuie să fie întocmite conform regulilor uniforme pentru întreaga organizație și actualizate periodic. Conducerea trebuie să monitorizeze respectarea angajaților cu instrucțiunile. Dacă sunt identificate abateri, ar trebui efectuată o analiză pentru a determina de ce angajatul a deviat de la instrucțiuni: din dorința de a-și face viața mai ușoară în detrimentul procesului de producție sau a găsit o modalitate mai optimă de a efectua operațiuni. În acest din urmă caz, experiența sa ar trebui introdusă în organizație, iar angajatul ar trebui să fie recompensat.

Această metodă are ca scop reducerea variabilității procesului de lucru, reducerea numărului de defecte, precum și facilitarea procesului de adaptare a noilor angajați la procesul de producție.

Poka-Yoke

Numele acestei metode este tradus în rusă ca „protecție împotriva greșelilor” sau „protecție împotriva proștilor”. Acesta are ca scop crearea condițiilor în care este pur și simplu imposibil ca un angajat să greșească, adică să elimine pe cât posibil „factorul uman”.

Această metodă este pur practică, deci nu există principii generale pentru ea. Pentru a înțelege ideea, iată câteva exemple:

• Utilizarea elementelor structurale care fac imposibilă asamblarea incorectă a întregii structuri. De exemplu, forma cardurilor SD sau flash nu permite ca acestea să fie introduse în suportul media cu partea greșită.

• Codarea culorilor elementelor în timpul producției. Elementele care trebuie conectate între ele sunt marcate cu aceeași culoare. De exemplu, un fir și conectorul său sunt marcate într-o singură culoare: roșu la roșu, galben la galben.

• Sistem de control automat. Crearea unui sistem care nu va permite unui element să treacă la următorul loc de producție dacă conține un defect. De exemplu, pe o linie de transport, un lucrător trebuie să conecteze două părți cu patru șuruburi în găurile traversante. După efectuarea acestei proceduri, pe bandă este instalată o celulă foto, iar dacă unul dintre șuruburi nu este fixat, acest element nu trece mai departe.

Această metodă este, de asemenea, utilizată pentru a preveni accidentările legate de muncă. De exemplu, pe o bandă transportoare pentru tăierea panourilor de mobilier, un angajat trebuie să apese două butoane cu ambele mâini. Acest lucru se face astfel încât angajatul să nu încerce să îndrepte panoul de mobilier cu o mână în timp ce freza este în funcțiune. De îndată ce eliberează unul dintre butoane, tăietorul se oprește.

Aplicarea acestei metode este unică pentru fiecare organizație individuală, dar nu poate fi ignorată.

Kanban

Aceasta este metoda principală de implementare a producției JIT și pull. Inițial, acestea erau carduri pe care un angajat de pe o linie de producție le dădea furnizorilor săi interni atunci când rămânea fără articole necesare producției. Acum contractantul nu trebuie să transfere carduri, acest lucru se face printr-un sistem automat.

Taiichi Ohno a formulat regulile de bază pentru utilizarea metodei kanban:

• Nimeni nu poate face piese fără a primi o comandă pentru ele.
• Un card Kanban trebuie atașat la orice parte sau lot de piese.

Utilizarea metodei Kanban vă permite să:

• obține informații despre locul și momentul de primire și transport al produselor;
• prevenirea supraproducției;
• previne apariția produselor defecte prin identificarea exactă în ce stadiu apar defectele.

Metoda de schimbare rapidă a echipamentelor (SMED)

Această metodă este pur practică și unică pentru fiecare industrie. Sarcina sa principală este de a reduce timpul pentru schimbarea echipamentului. Acest lucru va permite producerea de piese în loturi mici, care la rândul său inițiază aplicarea principiilor pull și JIT. Nu este practic să descriem în detaliu soluțiile tehnice ale acestei metode, deoarece în majoritatea cazurilor acestea sunt unice pentru fiecare întreprindere.

Referinţă

Cele mai populare, dar nu toate, metodele și instrumentele de producție lean sunt discutate mai sus. Printre cele care nu sunt incluse în recenzie:

6 Sigma este o metodologie care vizează crearea unei producții fără defecte.

Kaizen este un sistem de îmbunătățire continuă a proceselor dintr-o organizație.

Analiza blocajelor este o metodologie care vizează găsirea și eliminarea așa-numitului blocaj în producție.

Cinci „de ce” – o metodă de găsire a soluțiilor la problemele apărute.

O hartă a fluxului de valoare este un instrument care vă permite să identificați operațiunile care adaugă valoare unui produs pentru consumatorul final.

Întreținerea totală a echipamentelor (TPM) este o metodologie care vizează creșterea duratei de viață și a eficienței echipamentelor.

Vizualizarea producției - această metodă are ca scop informarea angajaților despre starea producției folosind mijloace vizuale simple și altele.

Deși toate metodele de mai sus au fost dezvoltate pentru companiile de producție, conceptul de manufactură lean este utilizat pe scară largă în sectorul serviciilor, de exemplu, în logistică, medicină și IT.